中國汽車業營銷精英及案例司衛 不拘一格他帶領銷售與市場團隊在團隊建設、產品引進、市場營銷、宣傳推廣、網絡建設方面不拘一格，屢出新招。2010年，北京奔馳終于扭虧為盈，脫離輸血困境無論在汽車界還是歷代名人、尋常百姓中，司都是一個陌生而小眾的姓氏，而實際上，司在漢語中意為掌管、主持，用于多個高級職務名稱，古有司馬、司空、司寇，今有司令、司法、司儀。事實證明，北京奔馳找到了一個合適的營銷中方掌控人。過去的一年，北京奔馳全年銷售超過5萬輛，較2009年增長180%，司衛對《汽車商業評論》坦誠，這是北京奔馳第一次單純依靠自身業務發展實現的真正意義上的扭虧為盈，且盈利數字在10位數。北京奔馳從過去依靠別人輸血轉變為實現自己造血。3年前，北京奔馳的銷售數字只有區區7000輛出頭。作為奔馳在全球唯一的合資轎車公司，它誕生後的幾年內並沒有沾到三叉星的光，反而波折不斷，戴克分家、銷量低迷、人事動蕩讓德系豪華車的最後到場者躊躇不前，連年虧損，僅依靠剝離克萊斯勒的補償款才使賬面不至于太難看。北京奔馳實現重大轉折，司衛認為一個原因是市場大勢使然。在中國蟬聯銷量冠軍、整體增幅38%、豪華車增幅58%、幾乎所有合資品牌賣斷貨的情況下，國產奔馳沒有理由賣得不好。但是他同時也認為，北京奔馳自身通過3年轉折，在在團隊建設、產品引進、市場營銷、宣傳推廣、網絡建設方面已夯實基礎，具備了進入快車道的條件。《汽車商業評論》認為，在夯實基礎的過程中，作為主管營銷的執行副總裁，司衛帶領銷售與市場團隊不拘一格，屢出新招，為扭轉頹勢起到了重要作用。比如產品的引進。與全球最佳豪華行政座駕長軸距E級相比，C180K並不是北京奔馳的戰略車型，該車型的引進卻產生了意想不到的效果。C180K引進前後，公司內外都曾有過爭議，

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反對者認為排量僅1.6升的C級入門級車型會拉低奔馳在中國的品牌形象，得不償失。事實證明，6月份上市的C180K佔據了北京奔馳C級車全年30%的銷量。事後看來，拉低品牌的擔心過于多慮，C180K的推出符合國際潮流、中國政策、奔馳在全球的品牌戰略，可謂生逢其時。C級入門級的定位和小排量符合近年來風行全球的環保低碳、小型化理念，反而贏得尊重。而且，這款車1.6升的排量還搭上了中國1.6升及以下車型享受購置稅減免的末班車。它同時還是奔馳近年來力推的年輕化、扭轉大奔化印象的很好代表。關于C180K的引進，司衛對《汽車商業評論》強調，如果說對品牌有影響，就是促進了奔馳的品牌形象，拉近了奔馳與消費者的距離。C180K上市後，在互聯網搜索車型信息，常常會看到15萬！奔馳C180K輕鬆開回家的驚人標題，這並不是奔馳降到了比中級車還低的價格，而是北京奔馳開展的首付尾款靈活的個貸金融政策。具體政策是，售價30.8萬元的奔馳C180K只需首付15.4萬元，其餘車款可在18個月後付清，期間每月只需付不足千元的利息。此舉再次降低了奔馳車的門檻，分期付款讓一些想擁有奔馳但財力有限的年輕人提前圓了奔馳夢。這個政策其實有些醉翁之意不在酒，實際效果遠遠超出信貸政策範圍，真正進入展廳的人未必是按這個信貸政策來買車，很多人算一算賬，就一次性付款購買了。司衛說，原因是奔馳在很多人的印象中價格高昂、遙不可及，根本就不去他們的4S店。事實上，分期付款政策不但推升了C180K的銷量，對其他車型也有輻射帶動作用。實際銷售過程中，一些消費者被C180K吸引來，最後卻購買了C200、C260甚至E300。北京奔馳在營銷和宣傳中這種突破豪華車營銷思維的做法，在爭議聲中獲得實實在在的傳播和銷量。比如利用手機新媒體大做廣告、進社區落地推廣的手法，在豪華品牌汽車營銷中同樣另類。進社區落地推廣，北京奔馳對進駐的社區在檔次、規模甚至入住率上都有嚴格篩選，都是奔馳的潛在客戶群，同時形象和服務要與4S店基本保持一致，顧客休息區要配備冷飲、熱茶，工作人員的著裝要莊重得體，每一個細節都充分考慮。司衛對北京奔馳營銷的要求是：保持身價，放低身段。當然，2010年北京奔馳針對機場貴賓接送的服務則是另外一種放低身段，不拘一格。必須承認，北京奔馳銷量翻番，網絡發展成為重要支撐。2010年，北京奔馳新增經銷商網點46家，使網絡總數達到171家。司衛上任後，北京奔馳近2年來新增的4S店無論在規模、建築質量、地理位置、建設速度上都有了很大提升。提升網絡質量的另一途徑是提升經銷商滿意度。北京奔馳開始主動協助經銷商增強銷售、服務水平，幫助經銷商提升單店盈利能力，有針對性地提出各類銷售政策，幫助經銷商解決資金流轉問題，鼓勵經銷商做大做強。北京奔馳的廠商與經銷商的商務政策分為兩類，一類是經銷商返利及支持等基礎商務政策，這類政策要長期保持穩定。另一類是根據市場變化不定期推出的營銷政策，或長或短，要根據市場行情隨時做出應對。在後一種商務政策出台之前，北京奔馳會對市場現狀進行分析，聽取經銷商意見，綜合權衡後再推出，這樣顧及雙方利益的商務政策更能得到經銷商的擁護和積極配合。比如2010年9月的C級車社區週末巡遊，北京奔馳為經銷商提供統一制作的展具，經銷商負責場租、人員，天熱時還為銷售人員每人每班給予一定金額的高溫補助，廠商工作人員也赴現場支持，與經銷商齊心協力把一項營銷活動做到高質量，實現了預期的效果。《汽車商業評論》會在後續的報道中總結北京奔馳最近幾年來在營銷領域的系統性變化。2年前，司衛曾把北京奔馳比喻成一架飛機，2009年脫離廊橋，2010年進入跑道滑行，2011年將起飛。截止目前的發展軌蹟印證了他對北京奔馳3年轉型的估計。2011年，北京奔馳制定的銷量是突破8萬輛。 張曉軍 綿裡藏針他具有的極大的包容度和藝術的溝通能力。在他眼裡，奧迪成功的因素有很多，但最重要的一點就是奧迪內部中外合作方關系融洽，互相信任。在外行人看來，奧迪幾乎用不著做營銷，借奧迪全球的迅猛發展之勢，依靠在中國遙遙領先的豪華車先發優勢，再看看所有奧迪經銷店排隊提不到車的情形，奧迪在中國似乎只需要埋頭造車就夠了。一汽-大眾奧迪銷售事業部執行副總經理張曉軍卻對《汽車商業評論》說：2010年挑戰無處不在，我幾乎天天在開會、天天在出差。奧迪品牌怎麼滿足用戶的需求？在快速發展的情況下如何能夠保證比較高的服務質量？這是我們每天都要考慮的問題。事實上，作為進入中國已經22年的豪華車品牌，奧迪的全價值鏈本土化戰略讓合資公司的中方需要做比其他品牌更多的工作。全價值鏈本土化指包含產品研發、零部件採購、生產制造、營銷服務四大領域的全價值鏈本土化，其中營銷服務本土化就是張曉軍們的主要任務。比如奧迪經銷店在滿足奧迪全球統一標準的基礎上要符合中國國情，技術資料、服務流程都按照中國具體情況設計和提供。作為一個歷史悠久的品牌，奧迪在品牌塑造、傳播方面都有成熟的現成品借鑑，但因為本土化要求，需要公司對中國用戶做大量調研，根據調研結果設計品牌傳播溝通計劃。張曉軍認為，奧迪品牌以往在技術傳播上做的比較好，而在感性傳播上比較弱，2010年營銷工作在繼續強化優勢的同時，短板也得以有效彌補，與消費者的理性溝通與感性溝通齊頭並進。理性溝通方面，

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2010年有多款優秀產品上市，讓人們感受到奧迪的獨特魅力；奧迪科技日讓更多媒體領略奧迪創新的產品技術，近距離、全方位地接觸奧迪領先的節能環保科技；奧迪在華累計銷售百萬輛慶典展示了一個開拓引領的企業形象。感性溝通方面，跨界藝術奧迪藝術與設計大獎讓人們領略跨界藝術交流的最新成果、奧迪的藝術基因以及成功者的社會責任。跨界體育奧迪quattro杯高爾夫錦標賽已經在全球持續舉辦了20年，傳遞了奧迪高雅而富有品味的生活方式。奧迪巴薩中國行在過去7年中五度將巴薩請到中國，向人們展示一個不斷進取、充滿激情的成功企業形象。跨界音樂第三屆奧迪夏季音樂週融合了兩場大型音樂盛宴、三場藝術講堂及為期一週的藝術展，彰顯奧迪尊貴品位。看似紛繁復雜的不同溝通方式其實都圍繞著一個主題：把奧迪從最具價值的高檔車品牌打造成為最具進取魅力的高檔車品牌。而2010年，一掃以往相對平常的廣告創意，張曉軍領導下的市場團隊推出了具有魅力的全新廣告手法——比如沙畫廣告未來篇。網絡建設上，

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為滿足井噴的市場需求、應對愈見激烈的競爭，奧迪在2010年新增了60家經銷商，這是前所未有的速度。從2001年3月第一家奧迪全球統一標準的經銷店建成至今已擁有179家經銷商組成的銷售網絡，覆蓋全國97個城市。為防止快速增長引發服務質量下降，奧迪從2009年開始為全網絡安裝覆蓋了透明車間系統，進一步提升服務品質。張曉軍在接受《汽車商業評論》採訪時幾次強調，客戶的滿意是一個品牌、一個企業實現可持續發展的非常關鍵的因素。他說：我們認為不應僅僅只是在銷量上的領先，更應對汽車市場行為起到表率作用。他給出的例證是2010年，奧迪在中國賣出了22.5588萬輛汽車，雄踞中國高檔車市場之首。在獲得43.5%增幅的同時獲得了J.D.Power中國汽車銷售服務滿意度(SSI)第一名、中國汽車售後服務滿意度(CSI)高檔車品牌第一名。同樣重要的是，目前奧迪整體銷量中商務和私人用戶的比例已經高達80%以上，政府用車所佔比例不足20%。奧迪的官車形象已經得到很好扭轉，而2010年讓張曉軍比較滿意的是進口車100%的增長，但與競爭對手相比這仍然是奧迪的一個短板，而且因為極其成功的本土化，進口車去年只佔奧迪總銷量的15%，擴展空間很大，未來考驗做得更好。在完成第一個累計銷量100萬輛後，一汽-大眾奧迪提出未來3年完成第二個100萬輛的目標。顯而易見，奧迪要完成這個任務，最大的挑戰是產能。而對于張曉軍本人來說，對他的另外一個挑戰是五年之中和三位德國高管在一起搭檔。安世豪和唐邁加一起不到五年，一個兩年半，一個兩年三個月，現在薄石來了。不過，他對這位2010年夏天來到的德國伙伴很快就熟悉並開始很好合作。《汽車商業評論》認為，這不是因為薄石有過長期在亞洲——日本、新加坡和韓國工作的經驗而具有的文化認同感，而是因為他的中方伙伴張曉軍具有的極大的包容度和藝術的溝通能力。在他眼裡，奧迪成功的因素有很多，但最重要的一點就是奧迪內部中外合作方關系融洽，互相信任。2005年1月，張曉軍被任命為一汽－大眾銷售公司副總經理，主管奧迪品牌。當時沒有人想到搞技術出身的他能夠將奧迪帶到今天這樣的高度。因為他的全部營銷經驗都在賣卡車上。今天看來，所有的成功經驗都是相通的——因為當年他是主動請纓承擔瀕臨破產的一汽集團四平專用汽車廠的營銷工作，僅僅兩年時間就成功扭轉乾坤。東北口音、不急不緩的語速，今年50歲的張曉軍已經是奧迪成功的重要保證之一，但是一任已經超過6年的他或許將輾轉一汽集團的其他戰場。此時，他是否會擔心奧迪的下一步？張曉軍的回答恐怕是否定的，因為已經確定的全價值鏈本土化戰略將讓這個品牌始終運作在正確的軌道上。 熊偉 雙子座推手他打出雙管齊下的組合拳，以同級別新老兩種車型攻佔不同細分市場，把北京現代產品生命週期最大化、收益最大化2010年韓國足球隊獲得了本土之外的世界杯最好成績，現代汽車在中國客場也達到了前所未有的高度：北京現代年銷量超過70萬輛，穩居國內第四把交椅；年中實現累計銷量200萬輛；年末第三工廠奠基，未來幾年將緩解產能不足的最大瓶頸。與其高性價比的產品一樣，北京現代務實有效的營銷戰略讓市場始終保持供不應求的局面，把壓力完全甩給了生產部門。與年輕的北京現代相比，銷售本部副本部長熊偉已是汽車營銷的資深人士，早在1990年代，他就是一汽-大眾銷售公司——中國第一代轎車專業銷售團隊的骨幹之一。他把北京現代的成功的原因之一歸結為這樣一種銷售策略—新產品上市，老產品退出是一般企業的做法，北京現代的策略是雙管齊下的組合拳，以同級別新老兩種車型攻佔不同細分市場，把產品生命週期最大化、收益最大化。熊偉所說的組合拳被業界稱為雙子座營銷模式，B級車名禦和領翔、A級車伊蘭特和悅動、A0級車雅紳特和瑞納、SUV途勝和ix35，分別在同級別車市場內根據沿海與內地差異、城鄉差異、消費者年齡段差異找到各自細分市場，各個擊破。我們從2008年開始這項戰略，做了比較細致的研究，結果發現北京現代的產品在每一個中國細分市場都很難滿足消費者的需求，而產能、銷量的釋放需要足夠車型支撐，所以出爐了這樣的營銷策略。熊偉解釋雙子座模式誕生的內因。外因是中國市場的差異性，比如沿海與內陸差異，瑞納主銷售區是沿海經濟發達地區，雅紳特主攻內陸省區；城鄉差異，北京市區以悅動為主，郊縣則是伊蘭特的天下；年齡差異，途勝的用戶40歲以上為主，ix35的用戶跟他們幾乎差了一代人。實際銷售情況證明了中國市場不同于其他國家的市場，這個產品組合策略到目前為止來看還是成功的。為配合產品差異化組合，北現在網絡渠道上也開始嘗試打破禁忌。國內清一色的4S店模式被改造為以4S店為主、衛星店為輔的多層次網絡建設，鼓勵一級經銷商在同城、週邊建衛星店，以縮小服務半徑，給用戶提供更大的便利。2010年北現擁有420家4S店、200多家衛星店，網絡覆蓋率大大提升。需要注意的是，衛星店只是4S店的補充而不是代替品，公司在鼓勵建衛星店的同時也引導經銷商建立旗艦店，提升品牌形象。對這個加速度奇快的後來者而言，提升品牌形象是連年超速發展之後必須補上的課，第三方調研機構結果顯示，2010年北京現代在市場排名第四，但其品牌力位于第九位。熊偉早已意識到問題所在，幾年前北京現代就開始從性價比優勢向品質價格比優勢轉變。2008年公司推出5年10萬公裡保修延長服務政策、800服務熱線24小時服務，2009年把全面提高客戶滿意度，有效提升品牌形象作為年度售後服務工作的核心目標。2010年，公司啟動內涵式增長管理創新年計劃，所謂內涵式增長，是以品質為導向的全方位品牌提升。即通過調整產品結構，提升產品和服務品質、提升品牌形象、增加文化的附加值，從而進一步實現品牌溢價。而這一年當中，娛樂營銷、體育營銷、體驗營銷、文化營銷等多元化營銷方式也大大改觀了人們對其品牌的固有印象。鑑于在2013年第三工廠建成之前，北京現代已無產能潛力可挖，這段時間正好可以讓公司心無旁騖地著力于品牌提升，熊偉對《汽車商業評論》說：2011年是非常重要的一年，我們會把精力放到品牌的提升和顧客滿意度的提升方面，為公司的長遠發展打下良好的基礎。銷量對汽車廠商是重要的，但更重要是顧客的回頭率，顧客的忠誠度和顧客的滿意度。 任劍瓊 平民情結網絡電影《老男孩》的走紅顯示出雪佛蘭在植入廣告方面的特立獨行：追求情感與理念的共鳴而不是產品曝光率，而其背後是她的平民主義情結2010年創造中國電影界最大奇蹟的不是扎堆的賀歲片，而是一部根本沒有上過院線的網絡電影——《老男孩》。一部網絡短片引來專業人士好評如潮：寧財神在微博中高度評價稱好看極了！《西風烈》制片人關雅荻在微博上說半夜睡不著，爬起來再看一遍《老男孩》，還是被感動到不行。《讓子彈飛》的宣傳總監閻雲飛也在微博上說本來打算嘲笑推薦給我的朋友，結果我眼也潮了。這部網絡短片講述了青春與夢想的故事，引起70後、80後的群體共鳴，不少人為之潸然淚下。夢想這東西和經典一樣，永遠不會因為時間而褪色，反而更顯珍貴。緊隨這句片尾字幕出現的是雪佛蘭LOGO和未來為我而來的品牌口號。在電影植入廣告越來越生硬惡俗的時代裡，雪佛蘭以這種清新方式顯示出特立獨行：全片42分鐘雪佛蘭汽車只作為筷子兄弟參加的選秀節目中以贊助商和獎品出現，沒有一個產品鏡頭。實際上，雪佛蘭是《老男孩》為代表的11度青春電影行動全程合作伙伴，截至2010年12月1日，11度青春系列短片總播放量已超過6200萬次，伴隨著《老男孩》的一夜走紅，上海通用雪佛蘭與目標人群成功地完成了一次平等的情感對話，塑造了汽車業內一起成功的品牌營銷案例。上海通用汽車市場營銷部執行副總監兼雪佛蘭市場營銷部部長任劍瓊沒有想到11度青春系列電影能引起如此轟動。可能很多人覺得推動社會前進的中堅力量應該是經濟塔塔尖上的那些人，但她認為真正推動一個社會前進、具有一種持續不斷的內生力量的恰恰是平凡的大多數。這些奮鬥中的年輕人恰好是雪佛蘭品牌的目標群體，這是一個品牌與目標群體之間建立信任的過程。于是，雪佛蘭與影片制作方優酷、中影一拍即合。優酷副總裁潘沁評價雪佛蘭科魯茲更像是一次理念植入，鏡頭中沒有出現產品，但整部片子體現的精神共鳴又很容易讓人想到科魯茲。一個成功的品牌營銷事件應該是一個品牌的組成部分。這是任劍瓊的理念，11度青春系列電影沒有拘泥于產品曝光率，而是注重與目標群體的精神溝通，構建一個品牌的內涵與美譽度。雪佛蘭科魯茲選擇《越獄》主角米勒作為代言人也是基于這個理念，很多人以為米勒是大明星，在中國很紅才選擇他作為科魯茲代言人，其實不是，我們看重的是米勒背後的成長故事，任劍瓊解釋，米勒曾有過488次試鏡失敗，一般人可能早就放棄了，但米勒選擇了堅持，直到在《越獄》中一舉成名。米勒成功光環的背後是一個草根人物通過努力、通過堅持、通過對電影的熱愛最終實現自己夢想的一部奮鬥史。所以我們認為米勒對我們當代奮鬥著的年輕人是有啟迪意義的。這就是為什麼我們請米勒拍這個電視廣告的真正原因。2010年雪佛蘭推出的品牌廣告《熱愛我的熱愛》也秉承這種理念，選擇了講述老百姓自己的故事的方式，以真實人物、真實經歷演繹真實情感。廣告中的主人公有孩提時代在父親的拖拉機上就立志長大後造汽車的汽車設計師，有撞了南牆也不回頭、堅信有夢想就一定能實現的80後舊貨精品店店主，有在浮躁社會中毅然執著于曼陀鈴演奏的年輕音樂人，也有無論風霜雨雪堅持用搭車方式徒步看世界的旅行者，他們都是真實的一群人，折射了轉型社會中平凡人的追夢軌蹟，這又是一個沒有汽車，卻以真實觸動人心的汽車廣告。理念植入、情感征服也許是雪佛蘭品牌在中國迅速獲得認可的最大秘訣，進入中國5年來，雪佛蘭累計銷量超過120萬輛，其中2010年一年就佔據銷量的三分之一，更以471575輛的銷量、73%的增長成為去年成長最快的品牌之一。任劍瓊曾矢志不渝地參與推進別克的本土化進程，使其在幾年時間內成為中國汽車業強勢標桿品牌，現在，雪佛蘭在她的塑造下也日漸成為中國汽車業性格最為鮮明的品牌。《汽車商業評論》認為她是2010年中國汽車業的成功營銷推手，但是她卻甘願幕後，婉拒了我們的進一步採訪。 楊嵩 真功夫市場不容半點閃失與疏忽。2010年繼續狂飆猛進的東風日產靠什麼？他認為，反應速度、決策力、執行力，三者缺一不可有人說世界將毀滅于火，有人說毀滅于冰，1920年代，美國農民詩人弗羅斯特在他的新詩《火與冰》裡這樣寫到。但他應該不會想到，80年後，火與冰會成為北京汽車市場的現實大特寫。從2010年12月23日北京治堵新政塵埃落定那個舉世矚目的漫漫長夜起，北京汽車市場掉頭觸到寒冰。有佔卜者甚至算卦說，2011年北京汽車市場銷量可能同比下降50%。冬天真的到了嗎？幾天後，東風日產市場銷售總部副總部長楊嵩攜旗下銷售部、市場部、售後服務部、水平事業部等5個部門負責人悄然前往北京。在5天時間裡，他們召集京城的21家經銷商商議對策。我們希望北京的經銷商，第一，建立信心；第二，給他們政策和方法。2011年1月11日，在北京的一個汽車頒獎禮現場，楊嵩這樣告訴《汽車商業評論》。瘦高、戴黑色框邊眼鏡的楊嵩並非汽車行業出身，某種程度上，他是東風日產這家合資企業實施獨特三無(無日產背景、無東風背景、無汽車背景)職業經理人管理藝術的最佳見證者。1995年他從復旦大學經濟學畢業，同年進入寶潔公司做區域經理；2年後，任TOBABY化妝品公司副總經理；又6年後，轉任SAMSARA化妝品公司副總經理。2005年5月，他進入東風日產乘用車公司，曾先後擔任東風日產市場部副部長、部長、銷售部部長等職。2010年5月，隨著原銷售總部副總部長陳斌波和陳瑋分別轉戰東風本田和大連中升集團，機會開始對有準備的人微笑。3個月後，東風日產向外界發布消息確認，楊嵩已結束內部考察期，正式接任銷售總部副總部長職位。楊的說服力當然來自他的業績。2009年，被喻為車市黑馬的東風日產將銷售目標提升為40萬輛，2008年這個數字是35萬輛。目標提升的背後，勢必需要對市場部、銷售部、售後服務部、水平事業部等銷售體系的整合和變革。而在此之前，這個體系的各個部門基本上是各自為政，彼此交叉，互相衝突。變革勢在必行。這時期，楊嵩埋頭在東風日產銷售領域推行一項名為T字形體系的大手術。所謂T形手術，就是橫向整合廠家各部門資源；縱向梳理垂直管理關系，使資源能直接從總部抵達二級銷售網點點，以此獲得更快更準的市場能力。而在如何垂直管理的問題上，楊嵩又大費匠心。在銷售總部之下，他提出在全國劃分大區，實行區域營銷管理，保證每個地方都有一套整體區域營銷計劃。坦白而言，此模式並非東風日產首創，大區管理早被一些本土汽車制造商採用，

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但成功者寥寥。在沒有一個可借鑑的成功案例的前提下，東風日產怎麼辦？楊嵩的理論是，向軍隊學習。2009年歲末，他曾這樣談起過他的打法：東風日產銷售總部的5個部門，相當于海陸空三軍種垂直指揮，新設的地區營銷總監相當于軍區司令員，綜合每個軍種的日常訓練，能幹預軍種作戰。同時，東風日產還增設了大區管理委員會，大區管理事務局由銷售部部長加分管督導的副部長組成，定期進行分析、協調和管理。當年，東風日產實際完成產銷量50萬輛，令業界側目。此成長過程中，楊嵩認為無論是現在的汽車業，還是之前供職的快消業，兩者在以下兩方面殊途同歸：一是市場層面，均需要了解消費需求，並用最有競爭力的產品去滿足他們這種需求；二是銷售層面，消費者很容易就能買到企業提供的產品，而且購買的過程一定是個愉悅的體驗。現在，機遇和實力把38歲的楊嵩推到前台。2010年，東風日產在全年只有一款真正意義上的新車(瑪馳當年9月上市，對整體銷售的貢獻微乎其微)推出的情況下，以66萬輛銷量、同比27.4%的增長率繼續狂飆猛進。但在楊嵩看來，光鮮的數字背後，其邏輯不在于銷售總量的增長，而是經營質量的優化。這一年，天籟以140842輛、同比增長29.8%的業績在中高級車市排名第三。這個數字實際上距前兩名只有咫尺之遙。而在2008年，它的銷量還僅為5萬輛；2009年是10萬輛。有媒體分析說：兩年翻了3倍。另一個讓楊嵩欣慰的數字誕生于SUV上。東風日產旗下奇駿和逍客在2010年6月以10703輛躋身萬輛俱樂部，全年銷量達到94086輛。上述兩舉被喻為東風日產富有象征意義的景象之一。細究這份成績表可看到，其高端車型結構比大幅度上升，其產品力均衡發展成型。這顯然是東風日產樂意看到的結果。畢竟，高端車型無論是對企業品牌和企業形象，還是對企業利潤以及售後服務的貢獻度，均是中低端車型所不可比擬的。首先，我們目標非常明確。那就是在汽車市場形勢向好時，在東風日產產能受限的情況下，主攻高端車型。其次，持之以恆。從2009年開始，一直到現在，我們都堅持把工作重點和營銷資源放到天籟和SUV上面。楊嵩說。經銷商爆發力釋放成為這一環節上的助推器。具體到對經銷商操作層面，第一，給他們一個藍圖——11哥德巴赫整體猜想目標。所謂11，即當地市場天簌的上牌量和銷量分別獲得第一，2010年包括北京、廣州在內的20個城市區域達此目標；第二，給他們激勵。在東風日產的天平上，從來都提倡與經銷商患難與共，一損俱損，一榮俱榮的行事風格，其商務政策均向天籟和SUV傾斜；第三，教他們方法。以天籟為例，東風日產推出9X動作概念，簡言之，就是9個標準動作，若幹個自選動作，並在全國已建465家、在建100餘家渠道網絡裡堅持不懈地推廣、提練和升華。2011年開年在北京的5天時間裡，楊嵩繃緊的神經一刻也沒有鬆懈。他還實地考察了京城經銷商限車新政後的生存狀態。我覺得沒有絕對好的市場，也沒有絕對壞的市場。某種意義上，北京市場也是個機會，促使我們進一步加強精細化管理，進一步提升我們的市佔率。他說也希望把北京作為一個模式，將來當其他城市效仿北京做法時，自己已經找到了提高經銷商收益的解決之道。艱難之時，更是考練企業內功之際。這就要看企業的反應速度，對未來形勢的決策力，以及堅決高效的執行力。楊嵩最後表達了自己的看法：我個人覺得，這就是真功夫的體現。 胡詠 從長計議在產能不足的困境之中，胡詠穩健而又前瞻地把握著公司營銷工作的方向，繼續堅定不移地貫徹上任之初提出的改革思想你要是看數字——全年銷量雖然超過61萬輛，但是22%的增幅小于市場35%的平均增幅，你就不能對一汽-大眾商務副總、銷售公司總經理胡詠過去一年的成績作出正確的評價。沒有跑贏大市只能怪產能捉襟見肘，這就是2010年一汽-大眾大眾品牌汽車的現實。產能困境是憑胡詠一己之力改變不了的現實。他說，這既是當前甚至也是今後幾年的突發矛盾。《汽車商業評論》記者幾次前往長春，通往一汽-大眾長春工廠主幹道的交通堵塞現象讓零部件的物流通暢也成為生產的一道障礙。就在這種困境之中，胡詠穩健而又前瞻地把握著公司營銷工作的方向，那就是繼續堅定不移地貫徹其2008年年中接手現在這項工作後針對當時的營銷現狀提出的改革思想——最初是12條措施，後來變成兩大計劃——經銷商合作發展計劃和銷售公司的體系能力提升計劃，2010年則是包括這兩大計劃在內的三大任務。胡詠告訴《汽車商業評論》，經銷商合作發展計劃是核心訴求，就是要建設行業領先的終端銷售渠道，而建設的理念是視經銷商為戰略合作伙伴，追求合作、發展和共贏。首先是解決網絡覆蓋問題。從2009年下半年開始，一汽-大眾才展開了真正的網絡發展提速行動，而這種提速又是在優化投資人結構的基礎上進行。除了根據地區差異制定不同的網絡規模之外，他們還實施了對一級網絡和升級的建店支持。展廳升級在2010年得到快速推進，到去年年底大部分完成升級，再加上全新的4S店，整個一汽-大眾大眾品牌網絡裡面有80%都是以新店面向用戶，預計到2011年，把剩餘的經銷店將全部升級完畢。胡詠認為，從硬件方面說，他們的渠道建設已經具備了行業領先的水平。在或許更為重要的經銷商能力提升方面，尤其是在本部對經銷商的服務和支持方面，一汽-大眾也做了一系列的改進和大力的支持。比如對經銷商廣告的支持，融資的支持以及訂單、商務政策，備件，包括銷售和服務的培訓，市場秩序的管理等等。同時還大力加強衍生業務的擴展培訓等等。其中，培訓工作成為一個戰略任務。去年，一汽-大眾差不多有三分之一的經銷商是開業不足三年的經銷商，最近幾年，培訓的工作量每年以30%的速度在增長。同時針對資源緊張的態勢，胡詠強調繼續推進高效透明公平的管理體系，嚴格市場秩序管理，同時商務政策、營銷政策要在注重用戶滿意導向基礎上不斷優化。這對于當下的一汽-大眾尤為重要。一汽-大眾大眾品牌的庫存深度長期保持在0.3左右，而業內公認的合理深度是1.5，這就導致經銷商手裡幾乎沒有等待銷售的車。排隊、加價等經銷商行為會帶來客戶的抱怨，長此以往必將傷害企業的品牌形象。2010年，在J.D.Power調研中，一汽-大眾的大眾品牌SSI排名由2009年第6名提升至第3名：CSI排名由2009年第16名提升至第12名。2009年，83%的經銷商對盈利狀況滿意，2010年這個數字達到了95%。一年兩次的經銷商滿意度調查顯示，和2009年相比，2010年大部分項目經銷商對于一汽-大眾本部的滿意度是有很大提升，

外交部稱美國是退群世界冠軍

特別是在市場秩序和市場宣傳的項目上，進步幅度最大。當然，也有經銷商不太滿意的地方，主要是物流。在資源緊張，經銷商沒有車賣的時候，經銷商特別希望這個車當天就能運到。在東北特別怕下雪，一下雪車就走不了，這也反映了我們當前的資源狀況，我們也在改進。胡詠說。他告訴《汽車商業評論》，通過持續地推進，一汽-大眾已經形成了一個廠商合作共贏的良好局面，為在未來的競爭當中能取勝創造了一個非常有利的條件。大眾品牌在南方市場的佔有率一直不高，為此才有了南方戰略。2010年，一汽-大眾在南區的網絡發展速度高于其全國平均速度，同時終端銷量增長超過了50%，遠高于全國的增長，而南區的市場份額也提高了將近一個百分點。《汽車商業評論》了解到，未來，一汽-大眾在長春基地的產能將達75萬輛，成都54萬輛，佛山36萬輛，最晚到2013年一汽-大眾大眾品牌就能邁上百萬輛的台階。構建百萬輛營銷體系成為胡詠的緊迫任務。他說：百萬輛，我們說它不是一個銷售概念，更重要是一個體系能力的概念。這裡面包括我們內部的能力，包括經銷商的能力或渠道的能力，時間很緊迫，給我們的時間也就是三到四年時間做準備。實際上，經銷商合作發展計劃的有效進行為胡詠提出的其他兩大任務——努力實現高質量的銷售，主動應對資源緊張的現實狀況和推進銷售公司體系能力提升計劃，構建支撐百萬輛的銷售體系能力——奠定了強有力的基礎。這從一汽-大眾大眾品牌產品結構的調整已經銷售比例的變化能夠窺見一斑。2010年，大眾品牌捷達以外的產品銷量貢獻度已經從2009年的57%提升至2010年的63%。中高端車型的上量為大眾品牌注入了動感、高級的品牌內涵。眾所週知，多年以來，一汽-大眾一方面享受著捷達常青樹的實惠，另一方面卻也使得品牌形象受損。2010年，一汽-大眾大眾品牌更多地突出了對細分市場的研究，在每個產品廣告的創意、公關的策劃方面更多強調品牌鮮活的個性和對不同用戶群的反映。包括高爾夫GTI的廣告，新捷達的廣告，寶來的廣告，令人耳目一新。2011年，他們將在這個基礎上著力推廣一個全系列產品的宣傳。凡事皆從長計議，胡詠2008年6月上任以來，特別是2010年的表現，充分體現了這一點。 蔣峻 巧奔妙跑2010年他令上汽乘用車找到了適合自己發展網絡發展模式，更通過差異化營銷讓最廣大消費者對MG、榮威產生了美好的品牌認知6%是什麼？它是上汽自主品牌乘用車新車銷量在整個集團銷量中的比重，它背後的實際銷量是16萬輛，同比增長78%。這樣的成績對于年銷售突破300萬輛的上汽集團來講，看起來微不足道，但這足以使連續數年虧損的上海汽車南京基地止血，也足以令這家已經是中國最大的汽車集團鼓足勇氣著手海外市場。在這樣的成績面前，《汽車商業評論》認為，作為營銷推手的上海汽車乘用車公司副總經理蔣峻功不可沒。2010年蔣峻在差異化營銷、網絡發展、提高品牌認知與認同等方面打出了一套組合拳。該章法不僅令上汽找到了適合自己發展網絡發展模式，更讓最廣大消費者對MG、榮威產生了美好的品牌認知。繼2009年4月發布了A級車榮威550之後，又于2010年4月上市了又一款A級車350，自上市以來550一直保持在月均6000輛以上的銷量，而350也從2010年第三季度開始達到了月銷售超6000輛以上的水平。2009年12月，MG6Fast-Back盡管趕到2010年第四季度才實現每月3000輛的水平，但MG在消費者心中運動、個性以及中高端的品牌形象已經在消費者心中建立。蔣峻告訴《汽車商業評論》，榮威能夠在A級車以及A級車這兩個競爭最激烈的市場上取得這樣的成績，並不是靠犧牲價格換取的市場銷量，它已經讓中國消費者認可，其直接競爭對手是來自合資品牌的同級別車型。當汽車工業發展到今天，蔣峻認為，自主品牌不論怎麼強調安全、節能、以及空間大小一類的傳統價值，我們仍然處于劣勢，他說：與合資企業產品相比，我們必須在某些方面上要略有勝出。2010年4月，榮威350一上市，蔣峻就將其定位為目標消費群體是80後的3G互聯轎車。這一代的主成長段是伴隨著網絡，伴隨著移動通信而成長起來的，他說，每一次的革命，都是和那個時代的技術創新所結合的，才可能出現這樣一個突破。所以，我們當初非常堅決就把它定位在網絡技術上、數字技術上。因此，伴隨榮威350一起上市的是上汽兩年前就著手中國聯通一起打造的inkaNet系統。盡管豐田的G-book、福特的SYNC等產品早就在國外上市，但在國內上汽是第一個推出該系統的汽車企業。然而，對于中國的消費者而言，MG和榮威作為新品牌，消費者的認知還比較少，特別是在更廣大的三四線市場，蔣峻認為，自主品牌最大的瓶頸還在于終端。可以說只有贏在了終端，才能贏得市場。對于一個新品牌，要解決這個瓶頸靠的就是時間和銷量的積累，我們營銷所能做的就是將這個過程給縮短。2010年，蔣峻的營銷團隊把大量的精力放在提升整體網絡能力上，加大網絡覆蓋度。慢慢地把MG的品牌影響力、品牌滲透力、包括銷售的終端能力都提升上來。起初為了擴大網絡數量，上汽除了繼續在一二線城市發展經銷商網絡，還在三四線城市則實現了MG、榮威並網銷售的模式。嘗試一年之後，因為MG品牌與榮威品牌的顯著差異，特別是維持MG品牌的獨立個性上汽決定在實現並網的地區實行雙展廳共售後的服務模式。盡管其中有頗多曲折，蔣峻還是找到了一條既為經銷商節約成本，又能提升MG網絡的新的網絡發展模式。在全國執行兩套商務政策，也是上汽在2010年的大膽創建之一。針對兩品牌在消費者中認知偏低的現象，蔣峻的市場與營銷團隊在2010年開展了多種形式的推廣工作。他們到達的城市不僅有二三線的地級市，甚至還到達了一些縣級市，在當地比較熱鬧的商圈去展示，讓消費者去感受、試駕和體驗產品。蔣峻說：我們的品牌還比較弱，走下去之後，不論是榮威還是MG，消費者都還是不認知的。所以，通過走下去，對于上汽的整體品牌推廣和市場滲透影響非常大。在推廣品牌的過程當中，蔣峻的另一個任務就是加強品牌的認同，榮威7080550全時數字演唱會，盡管始于2009年，但在2010年達到一個頂峰。上汽將70後、80後的一代定義為一群富于愛心、又樂于站在時尚與科技的前沿社會中堅，這樣的定位也正與榮威大氣、科技的定位恰恰吻合。相對于榮威制造概念、推廣概念、並讓消費者接受概念，MG的品牌感召更是來勢洶洶。這主要得益于MG有一個全球最大的車迷俱樂部MGClub，2010年MG6借助世博會成為英國館的指定用車，並邀請了MGClub的主席和執行人員來到中國建立MGClubChina的分站，並計劃在2011年建立第一個MG臨時賽道的中國分站，這個分站將提供來自全球MG車迷的聚會場所。一邊宣傳，一邊加強網絡布局，上汽整體的網絡布點工作除了繼續加強一二線城市的補充外，還持續的向三四線城市布點，蔣峻告訴《汽車商業評論》：雖然我們的網絡與在中國發展二三十年的跨國企業沒法比，但我們正在把它變得更充實。在上汽的十二五規劃中，蔣峻稱，自主品牌已被列為上汽集團的最高戰略。我們不僅要有品牌，更要有銷量，有規模。2011年上汽給蔣峻的任務是20萬輛，而在他心中的目標是23萬輛。2011年在蔣峻手裡將有更多的產品上市，除了2010年底上市的MG6Saloon，2011年第二季度還有MG3、榮威SUV、以及全新的榮威750的上市銷售。在四年的時間內，上汽共為榮威共提供了三個款型，為MG提供了一款車型，《汽車商業評論》認為，僅靠這些車型上汽自主品牌已經風生水起，現在高密度產品上市，2011年相信蔣峻更加自信。 葛樹文 調中上升對于在中高級車細分市場尚未站穩腳跟的自主品牌，找到自身準確的市場定位尤為關鍵，他讓奔騰依靠超值贏得消費者關注在一汽奔騰之前，幾乎沒有一款自主品牌轎車可以帶給中國本土汽車公司更多的驚喜。現在，這樣的驚喜正在延續。2010年，一汽奔騰全年銷量達到13.45萬輛，同比增長近60%，遠超出全年12萬輛的銷售預期。同時，市場佔有率增長了1.3個百分點。對于在中高級車細分市場尚未站穩腳跟的自主品牌，能獲得這樣的成績，找到自身準確的市場定位尤為關鍵。奔騰是一個幾乎沒有任何品牌溢價能力的新生兒，只能靠超值贏得消費者關注。需要注意的是，雖然一汽轎車銷售公司總經理葛樹文為奔騰制定的價格策略是，以比競爭對手公布的市場指導價低1萬到1.5萬元的價格入市，但一汽奔騰的超值並非單純的價格便宜，而是豐富配置、不俗品質與低價格的集中展現。客觀來講，奔騰產品線並不豐富，從B70和B50改款可看出在車型布局貴在精品的基本思路。從2006年8月18日，奔騰B70上市起，超值就被定為它的特性，經歷過三次改款的B70，不但具有前兩代的各項安全配置，還配備有前雙橫臂、後E型多連桿的雙獨立懸掛的領先CD3轎跑平台也在同級車型中遙遙領先，MZR全鋁發動機及6速手動或者智能5速手自一體變速箱。2010年8月份，上市一年的奔騰B50迎來了首次改款，經過4大領域，16項升級，171項商品改善，增值不加價。11月份，2011款奔騰B50舒適型登場，搭載了先進的BOS剎車優先系統這一在B級車裡都少有的配備，同時具有行車管家、伴我回家、車門二次解鎖等人性化功能，價格卻僅有9.28萬元。不過，操盤手葛樹文並沒有自鳴得意，他覺得自主品牌現在面臨的最大問題是：很多消費者認為自主品牌是質次價廉的產品，同合資品牌差距比較大。他說：這個問題最好的解決辦法就是從產品質量、技術、品牌到制造工藝，讓消費者實際感受到不輸于任何一款車。2010年7-8月，2011款奔騰B50上市前夕，B50進行了一次總行程長達1.1萬多公裡、由中國最北端黑龍江省漠河縣至西藏珠峰大本營的極限路試。這次路試測試途經8個省及自治區的16座城市，整個行程穿越草原、荒漠、盆地、高原。B50經歷了24小時持續駕駛、BOS剎車優先系統檢驗、綜合惡劣路況挑戰、戈壁荒漠競速、高溫考驗、節油賽等六大嚴酷的極限測試項目，表現出色。《汽車商業評論》認為，這種許多廠家都作為重點的體驗式營銷結果對于消費者提升對一汽奔騰轎車的質量信心有著重要作用。除了定價策略和產品策略，客戶滿意度也是葛樹文重點提升的工作。今年J.DPowerCSI評比中，奔騰B50獲得了822的分數，比去年高出8分，上升了3個位次，而且超越了很多合資品牌。這個獎項意味著一汽轎車在客戶滿意度方面做出的努力，葛樹文感到很欣慰：我們在客戶滿意度方面下了很大的工夫，現在看來獲得了客戶的認可，這十分重要。品牌建立的初期，常常會面臨著產品推廣資金不足的問題。對此，葛樹文的解決辦法是，新品發布互動傳播網絡擴張的多重營銷方式。可以說，奔騰的成功一方面是憑借產品的高性價比和高品質，另一方面與其車主的口口相傳有很大關系。一份調查數據顯示，奔騰品牌通過消費者口碑傳播，使轉介紹客戶佔到了銷售總量的27%。2010年，奔騰還啟動了一系列互動體驗活動，比如長途試駕、車主講堂、小型競技賽等，使消費者對奔騰汽車的性能與品質有了更全面的了解。2011年是一汽十二五計劃的第一年，中國第一汽車集團公司董事長徐建一已經將自主品牌列為一汽的發展重點。葛樹文肩上的擔子無疑更重了。今年，一汽奔騰的產品線將更加豐富，經濟型轎車B30將要上市，紅旗品牌也將重新上市，這緩解了一汽自主品牌轎車產品不夠豐富的問題，但如何賣好他們仍然是個難題。奔騰品牌其實也遇到一些挑戰，馬自達6在今年7月開始降價，B70與其出自同門，自身特點又不夠突出，銷量受到較大影響。新生自主品牌的一個最重要的困境就是溢價能力幾乎為零，奔騰品牌稍好，但還是遠遠比不上合資品牌。《汽車商業評論》注意到，雖然試圖在品牌建設上試圖通過有意味的廣告來提升，但整體上，奔騰在進行產品宣傳時，通常的手段是發布降價信息，這在某種程度上會損害產品在各自細分市場中高端車的定位。除了延續今年的營銷思路，一汽奔騰必須嘗試全新的營銷方式。在一汽集團2011年年會上，中國第一汽車集團公司副總經理許憲平表示，營銷工作應該可以令用戶對一汽產品品質、營銷技術和內涵，目前看來，自主品牌與合資品牌有一定的差距。這也是葛樹文今年需要重點解決的問題之一。葛樹文性格隨後，與人為善，但是在工作上卻是相當嚴厲，而對于媒體則表現出令人不敢相信的低調。《汽車商業評論》了解到，2011年，他或許會出任合資公司的營銷負責人，對他來說，或許會是個相對簡單的工作，不過惟一對他的考驗是，他能繼續這樣低調嗎？ 朱力威 推陳出新2010年，寶馬通過BMW之悅在中國開始了卓有成效的變臉工作，他就是那個幕後推手川劇變臉是川劇表演的特技之一，用于揭示劇中人物的內心及思想感情的變化，即把不可見、不可感的抽象的情緒和心理狀態變成可見、可感的具體形象——臉譜。2010年，寶馬在中國就完成了這樣的一次變臉，它改變的不是其專注而憤怒的雙腎車型，而是通過BMW之悅，實現了寶馬與中國文化的有效結合，是寶馬向中國公眾展示出一副友善和悅的品牌形象。而這次變臉的推手就是寶馬中國市場部總監朱力威。年輕帥氣的朱力威祖籍山東萊蕪，畢業于清華大學汽車工程專業，2004年加入負責寶馬在華營銷工作的寶馬(中國)汽車貿易有限公司。此前，曾在北京吉普做過6年的設計，並在此基礎上做了很多產品定價方面的分析。這種學歷和經歷對于他做好市場工作無疑是如虎添翼。朱力威的轉折點發生在2009年10月，先前是德國人負責的市場總監位置交給了他，實際上，他的上任顯示出了寶馬對于本土化工作的重視。事實上這種工作也是非中國人莫屬，而2010年眾所週知的JoyIsBMW的本土化工作，更是非朱力威莫屬。這是一項忙碌而又快樂的挑戰，朱力威不願意向記者具體透露他一天的工作流程，只是說大部分都在開會，如果想聯系他就給發信息，他一般不會接電話，除非在晚上九點半以後。不過，朱力威認為他的這些會議，都非常有效。比如最終BMW之悅成為JoyIsBMW的中國版本，

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就是會議碰撞的結果。悅能成為此次項目的核心主題，是因為它是一個豎心旁加一個兌現的兌，可以理解為我的心願達成產生的這種感受，這種感受非常好。朱是一個非常樂觀的人，在接受記者採訪的過程中，總是面微笑，他告訴《汽車商業評論》這與寶馬的企業文化直接相關，寶馬員工相互之間也是非常和悅。但是也有令他皺眉頭的事情，朱力威清晰地記得，有一次開寶馬車從車庫裡出來左轉彎，前面一輛電動自行車就故意慢慢騎擋在前面，還很不友好地瞪了他一眼。2010年9月，朱力威在接受《汽車商業評論》採訪時無奈地說：寶馬給人的很多印象被貼標簽了。這個被貼的標簽具體言之就是，開寶馬車的人要麼是暴發戶，要麼就是富二代或者官二代，他們有點為富不仁，進而為所欲為。他認為BMW之悅的任務之一就是改變這種被貼標簽的形象。他將悅拆分為身心感受之悅，成就夢想之悅，責任和分享之悅。從2010年4月，寶馬開始了全國最大範圍內的品牌推廣活動，從寶馬內部開始，發展到經銷商著手，從媒體、車主的體驗，到被社會的接受。寶馬從年頭貫徹到年尾，幾乎每個月個週就會舉行一次活動。從機場到火車站，從雜志到電視再到報紙，乃至朋友之間的口口相傳。作為市場部的另一項工作，朱力威也希望能夠為中國引進更多的產品，因為如果市場只有一款產品的寶馬可能就會形成一種偏見，比如說仇富。而如果市場上引進的車型越多，消費者對寶馬品牌的認知才會越充分。按照目前已經出來的日程安排，2011年朱力威還要往返歐洲3次，其中一項最重要的任務就是寶馬6系的落地，這也是寶馬雙數系列進入中國的第一款車。朱力威很願意將寶馬的所有產品都介紹給消費者，但在自己的職權範圍內他也懂得什麼時間做什麼事情，比如2010年他從來就沒有為進口的BMW5系做過任何廣告，因為華晨寶馬有加長版的5系，這也是寶馬的中國戰略。即使如此，2010年寶馬在中國共實現168998輛，其中進口寶馬佔54.4%，其中寶馬X5、X6、1系、7系以及5系GT都是各個細分市場的第一名，同時中國也是寶馬7系、5系、X6和5系GT的全球最大市場。 楊傑 補功課從60萬輛銷量突然爆發性增長至100多萬輛，上汽通用五菱的體系能力如何與其匹配？他將2010年喻為補功課的一年。36歲的楊傑笑起來時顯得很陽光。說話時，他語速很快，你必須認真聽，才能跟得上他的速度和思維。2010年1月18日晚，北京星光現場音樂廳，在上汽通用五菱答謝會間隙，他接受了《汽車商業評論》的採訪。這位上汽通用五菱最早提拔的70後高管，歷經近2年的磨礪，已經習慣站在聚光燈下。只要我們稍加留心便可發現：他接任上汽通用五菱銷售公司總經理的這兩年，實際並沒有外界想像的那樣輕鬆。2009年，這家企業年銷量從2008年的60多萬輛爆發性躥升到106萬輛，再到2010年的123萬輛萬輛。如此大的增長幅度，對企業整體能力當是極為嚴峻的考驗：它的基礎條件是否牢固？它的銷售終端是否能夠承受？甚或，它的服務維修能力是否匹配？我們去年補了些功課。他實事求是地說，原來一年賣幾十萬輛，現在突然賣到120多萬輛，銷售網點數量、銷售顧問數量，以及售後維修工位都明顯不足，畢竟企業原來匹配的能力不同，我們主要把這些基礎能力做了加強。換言之，數量的增長必須要有質的提升。何謂質的提升？在楊傑看來，只要新開一個網點，除了保證其硬件設施具有五菱特色外，它裡面的員工一定是經過培訓的。以一個售後服務站為例，原來根據需要可能配有12個工位，現在因為保有量增加，可能擴展到16~18個工位，那麼，擴展部分的工位要有相應的零配件，技師也要經過培訓。這裡面的數學邏輯是：按照正常銷售部流程動作，一個銷售顧問每天能接待多少批客戶，這個數字並非越多越好，否則就有偷工減料之虞。同樣，按照正常維修流程，一個工位每天正常維修數量亦如此。在這方面，各個廠家的做法迥異。上汽通用五菱的做法是綜合該地域銷量；當地社會保有量；用戶大概分布情況而確定其銷售服務網絡情況。而在那些用戶比較集中、原場地擴建又受限的地方，則適當擴充一些快修店，使其服務覆蓋密度和能力比銷售更大——這條原則是合資時上汽通用五菱便確定下來的，此後8年不曾改變。2010年，上汽通用五菱全國銷售服務網點(銷售服務網絡一體化的4S店和2S店)已超過1500多家，密密織就了一張令其他競爭對手徒喚奈何的網絡。楊傑並不排除服務能力因其他種種原因而無法覆蓋之可能，應對之策就是啟動航班服務。這項于2009年提出的承諾，2010年結合現實情況進行規範和調整，更圖出細節：如用于提供航班服務的車輛，統一為五菱之光加長版——有利于在後面存放工具箱。自1997年參加工作，長期在銷售一線摸爬滾打的楊傑喜歡將做營銷與看過的港台片進行類比。真正現實中面臨的問題不會像電影那麼富有戲劇化。他說，我們取得的成功，都是依賴于一個團隊。楊傑盼望著有一天，上汽通用五菱的上下遊供應商、經銷商以及有業務聯系的伙伴，大家都擁有共同的目標和價值，堅持五菱的核心原則和理念，堅持一個方向走，持之以恆，那麼就會取得更大的成功。《2010國產乘用車市場易車指數年度分析報告》顯示，2010年，我國汽車品牌競爭和發展呈現新格局。其一，汽車品牌在競爭上，正在聚合成4個品牌群落。根據2010年區域市場易車銷量指數，在區域市場上牌量前10位的品牌中，大眾品牌脫穎而出，贏得了全國性領先地位。隨後是豐田、現代、日產、本田、別克組成的第二方陣。再後是雪佛蘭、奇瑞、比亞迪、福特4個品牌，在全國謀求快速成長。如果我們將視線擴展到上牌量排名前30位的品牌，就會發現這些品牌在競爭上，正在聚合成4個品牌群落——全國強勢型、全國成長型、區域強勢型、區域成長型。其中，全國強勢型品牌不僅主導著全國市場的發展，也左右著區域市場的競爭。自主品牌大多深陷在區域成長型品牌的空間裡。要想突圍，主要有兩條戰略路線：一是效仿奇瑞、比亞迪，先發展成全國成長型品牌，再向強勢型品牌突進。二是效仿長安，先在一部分區域市場謀求強勢突破，再逐步擴展到全國。從競爭上看，榮威、奔騰比較適合走這條路線。其二，在品牌選擇模式上，每個區域正在形成鮮明而獨特的差異性特征。近兩年，區域市場的消費差異越來越成為汽車企業關注的焦點。北京顧客表現出了強烈的離散度。這表明北京顧客對于品牌的選擇和價值認同，具有良好的開放性。上海顧客表現出趨向強烈的兩個集中：一是向大眾、通用等強勢合資品牌集中，二是向包括榮威在內的滬籍品牌集中。對于這些品牌，這是好事。但對于其他品牌來說，則意味著較高的進入門檻。廣州和上海的顧客具有十分相近的品牌選擇模式。二者不同的是：上海顧客在品牌偏好上體現為兩個集中。廣州的品牌關注，則集中在豐田、本田、日產、大眾和通用5個品牌系。成都和武漢的顧客對品牌和車型品質，表現出同等強度的關注。這在一定程度上削弱了品牌對購買決策的先導性影響力。但是，武漢的顧客對東風系品牌表現出了特別的關注。西安和沈陽的顧客對車型品質的關注，超越了對品牌的關注。這進一步削弱了品牌的購買決策影響力。另外，沈陽的顧客對東北籍品牌表現出了明顯的情感偏移。相反，在華北、華中和西南市場，顧客對品牌表現出的高關注度和高開放性，尤其是對于雪佛蘭、奇瑞、比亞迪、福特這些全國成長型品牌來說，這三個區域是至關重要的根據地似的市場。在東北和西北市場，顧客對車型品質的超越性關注，

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為區域成長型品牌提供了品價比創新和性價比創新的市場。其三，在車型價值創新上，不同檔次的車型形成了自己的市場法則。2010年，國產乘用車市場最重要的變化是：小型車、緊湊型車、中型車和SUV四個類別市場，都實現了高端、中端和低端市場的區隔性裂變，不同檔次的車型都形成了自己的價值創新法則。正確運用這些法則，就可以超越競爭對手，擁有自己的市場。在高端市場，顧客的基本消費趨向是：以品牌價值為先導，心靈愉悅和技術配置升級成為了最被關注的利益訴求。換言之，高檔車型價值創新的法則是：品牌的社會尊崇度+造型的心靈愉悅度+技術配置的領先度。 中檔車型的價值創新方向是：在造型空間上，創造出讓顧客怦然心動的第一超越性滿足。在產品質量和安全性能上，讓顧客擁有踏實放心的車輛持有感覺，制造第二超越性滿足。簡言之，中檔車型價值創新的法則是：造型空間+質量安全+產品價格的超越性滿足。而低檔車型贏得競爭優勢的途徑是：以性價比最優化為基礎，在造型上追求心靈愉悅的增值滿足。因此，低檔車型價值創新的市場法則是：性價比最優化+造型情趣效應。，